La empresa de familia

“¿Qué entendemos por una empresa familiar? Tratar de dar respuesta a este interrogante nos permitirá profundizar en dos problemáticas que nos aguardan: la importancia de la gobernabilidad, y la necesidad de distinguir entre propiedad, dirección y gestión”.

Acerca de este eje, Roberto Martín nos propone trabajar conscientemente en la formación de la nueva generación para ser propietarios, directivos y gerentes de estas organizaciones empresarias.

Contador Público y Lic. en Administración de Empresas de la UCA. Socio del estudio Ferrari Herrero. Especialista en empresas de familia. Profesor de grado y profesor de postgrado y Coordinador del Programa de Empresas de Familia  en la UCA. Es miembro de la Comisión de Transformación de la Cultura Empresaria de ACDE. Socio de ACDE. Versión periodística de la exposición realizada en el desayuno de actualización profesional de ACDE (29 de marzo de 2005)

Si tuviéramos que definir a una empresa familiar, ¿que notas serían claves para llamarla de tal modo? Una nota esencial está dada, sin duda, por el espíritu que allí reina; porque entre quienes son los propietarios hay consenso y hay lazos de sangre y de afecto. Pero, además de estos lazos, hay un interés común en que la organización continúe en manos de la familia.

La propiedad con voluntad de continuidad, la dirección y la gestión

El emprendedor es el que funda una empresa familiar. Y justamente por esa impronta, lo que a él más le interesa es gestionar, lograr que la cosa funcione. Y aquí nos encontramos con dos roles: uno que hace foco en el desarrollo de las operaciones y otro, tan importante como el anterior y que a veces se va entremezclando, que se define en la dirección de la pyme. ¿Por qué tenemos que hacer esta diferenciación? Porque cuando uno “hace” y la estructura es pequeña, tiene tres sombreros al mismo tiempo: el sombrero de dueño, el sombrero de directivo y el sombrero de gerente.

En la empresa familiar aquello que la constituye como una definición tiene integrado tres elementos:

  • La propiedad con voluntad de continuidad,
  • La dirección, y
  • La gestión.

Uno no se puede imaginar que la empresa familiar no gestione las operaciones, pero cabe distinguir que lo esencial y constitutivo no es gestionarlas sino dirigir que las operaciones se realicen. Esto es importante a la hora de poder estar viendo qué roles corresponden a cada uno y cuáles hacen perder la calidad en una empresa de este tipo.

La empresa familiar, un encuentro de culturas

Entendiendo por cultura aquello que simplifica o sintetiza la manera en que una persona se relaciona con el mundo físico y con el mundo social, se puede afirmar que una empresa familar es un encuentro de dos culturas, la de la empresa y la de la familia.

Las pautas culturales que la familia viene desarrollando tienen aspectos en común con las que requiere la empresa, pero también por su especificidad hay aspectos diferenciales. Se puede hablar, entonces, de puntos convergentes y distintos. Lo interesante es que primero esto sea así y segundo que no es fácil reconocerlo.

No está mal que la cultura familiar tenga sus notas, ni que la empresa las propias, el tema es que se dialogue y que explícitamente se sepa que cuando se está llevando una empresa familiar adelante se vivirá un estado de tensión natural en la búsqueda de equilibrio entre estas dos culturas. Poder reconocer este desafío, que responde a la naturaleza propia de una empresa familiar, quitará seguramente dramatismo a cierta situaciones en las cuales tenemos que convivir.

Encuentro de culturas en un contexto social

Las empresas familiares no viven en una probeta, se desarrollan en un contexto cultural que es más amplio.

Y en este punto podemos plantear tres notas estructurales que tienen que ver con la dirección y la delegación:

  1. ¿Está bien visto ser adulto en esta sociedad?
  2. Hay poca espera por tratar de aguardar los resultados.
  3. Se valoran mucho más los resultados que los procesos.

Las personas que están viviendo en esta sociedad y que viven en la familia y trabajan en la empresa están afectadas por estas pautas culturales.

Por ejemplo, en nuestro país no hay mayorazgo, pero, sin embargo, está latente un principio de mayorazgo que viene de otras culturas de las que provienen nuestros antecesores. Y esto ¿qué condiciona? Que de alguna manera en muchos ambientes familiares se está pensado que el mayorazgo es una realidad. Es decir que no sólo tenemos pautas culturales de la familia y la empresa sino que, además, ellas se desenvuelven en un contexto social. Indudablemente, no es lo mismo una empresa familiar en Italia, que China.

Vínculo de valores culturales de la familia y la empresa

¿Qué se hace cuando tenemos una persona de la familia que es débil, que no tiene la capacidad para poder desenvolverse? ¿Qué hace la familia con esa persona: lo apoya, lo ayuda?, ¿por cuánto tiempo? Pensando en la empresa, tenemos una persona que no produce y que no genera, ¿qué hacemos: tratamos de ayudarla, intentamos capacitarla?, ¿por cuánto tiempo?

Si esa persona es nuestro hijo y lo queremos ayudar dentro de las pautas culturales de la familia, es una situación. Pero, si creemos que las pautas culturales familiares pueden replicarse de igual modo en la empresa ante un hijo que, por ejemplo, no es competente en la tarea que lleva a cabo en la organización, cometeremos un triple error:

  • Primero, no lo ayudo porque lo coloco en una posición que no es la adecuada.
  • Segundo, no ayuda a la empresa porque esa función que él cubre no está bien desarrollada y todos los demás lo notan.
  • Tercero, no se generan los resultados económicos para ayudarlo a él y para ayudar a los que están como él dentro de la empresa.

En definitiva, en cada ámbito de cultura uno puede ejercer libremente y a fondo los principios para que esto sea positivo; lo importante es intentar no entremezclarlos. No digo que sea una tarea fácil sino, más bien, que la clave es tratar de reconocer que deben convivir con una tensión lógica.

Dirección y gobernabilidad

Definir la estrategia, los objetivos a alcanzar y las responsabilidades de una empresa familiar conlleva también la búsqueda de competencias de las personas para que ocupen dichas responsabilidades. Esto, que pareciera elemental, presupone que justamente el gobierno de la empresa marque el norte, defina inteligentemente cuál es la estructura que se necesita y que elija a las personas o las capacitemos para efectivamente llevar esto adelante.

En este orden de cosas es igualmente importante la rendición de cuentas. Y aquí retomamos al fundador y los tres sombreros puestos: el de propietario, el de director y el de el gestionador. Ese señor, tal vez no tenía que rendir cuentas a nadie, pero realmente eso ya empieza a ser equívoco, pues no sólo tiene que rendir cuentas a sí mismo, acción que seguro realiza, la hace, sino además explicitarla conscientemente a un tercero. Entre las principales tareas de gobierno, aparte de dirigir y controlar, tiene que rendir cuentas. Ahora bien, ¿a quién tiene que hacerlo el que gobierna una empresa? A los accionistas, a los propietarios, a la sociedad, absolutamente a todos esos stake holders para los que tiene que conseguir que la organización marche. Y es aquí donde empezamos a entender que propiedad y dirección empiezan a ser dos roles distintos. Puede ser que lo ocupen las mismas personas, pero es importante distinguirlo. Si no se va instalando ese hábito, ¿qué pasará cuando se tenga que hacer un recambio en alguno de estos estadios?

Los roles de la dirección requieren de una adecuada formalidad que significa que cada uno tendrá que recrearla en su empresa, pero formalidad significa que haya un espacio un tiempo y una frecuencia para qué comunicar y rendir cuentas. Depende el tamaño de la organización, la cantidad de personas que participan, pero de acuerdo con la evolución de la aquélla y de la familia, es necesario buscar un grado de formalidad lógico, que tenga un espacio, un tiempo y una frecuencia.

Poder distinguir los espacios de familia y empresa de una manera adecuada ayudará -sin duda- a que la gobernabilidad, la dirección y la propiedad se encaucen mucho más. A cada cultura le corresponde establecer un régimen de gobierno. La reunión familiar, asamblea o consejo de familia es donde ésta se reúne, independientemente del ámbito empresarial. ¿Para qué? Para establecer justamente cómo esta familia se vinculará con la empresa, de tal manera que estos órganos de la familia puedan convivir con los que naturalmente tiene la empresa. Tenemos que empezar a distinguir órganos de la familia y órganos de la empresa.

Roles a lo largo del tiempo

En una primera etapa constitutiva de la empresa familiar hace falta la presencia del creador o inventor; ahora bien, ¿podemos imaginar a este fundador muy formal y proclive a querer hacer y cumplir las reglas? No. La buena noticia es que tiene esa capacidad; la mala es que, si tiene esa capacidad, es muy probable que la de planificador y organizador no las tenga.

La empresa en sí misma es una persona jurídica y, como tal, demanda que se hagan ciertas cosas y no otras. Si el ejercicio de la dirección no va teniendo la evolución necesaria para poder sostener la propia evolución de la empresa, ésta puede sucumbir.

Es más, el fundador/a que busca a alguien para sucederlo, adjudicándole la necesidad excluyente de que sea propietario, director y gestor, además de que no encontrará fácilmente a esa persona puede ser que, esas habilidades tal cual él las tiene no son las que la empresa necesita para seguir adelante en el futuro.

Recambio generacional en la empresa familiar

No cabe la menor duda de que aquellos que están viviendo como segunda, tercera o cuarta generación la realidad de la empresa familiar han retroalimentado el sueño original por los sueños de las otras generaciones. Pueden ser conscientes de cómo lo hicieron o no, pero es recomendable que tomen conciencia de ello porque -ante una generación nueva- los problemas y la cantidad de gente es distinta, la manera en que este sueño se retroalimente y esté vigente va siendo distinta.

Para los que todavía no pasaron de la primera a la segunda generación es muy importante que empiecen a darse cuenta de que es un punto a trabajar en un compromiso hacia los futuros herederos.

¿Le darían la dirección de su empresa a cualquiera? No y no porque sus hijos, sus nietos, sus sobrinos sean cualquiera, pero ese alguien tiene que tener la idoneidad para hacerlo. Se puede querer mucho a un hijo, pero si es un maestro no tengo por qué ser el gerente del taller mecánico del automóvil de carrera fórmula uno que diseñó su padre. Sería un error confundir el aprecio a un hijo con la idoneidad o competencia que pueda tener. Además, significaría no tener en cuenta ni valorar sus expectativas de desarrollo personal y profesional.

Los sueños intergeneracionales

Todo lo señalado implica que cada uno reflexione en su propia organización cómo ir generando los espacios para que esto funcione. Es necesario generar los espacios de reflexión y diálogo, y la creatividad para ir encontrando los canales para que esto pueda prosperar.

Así como hay un sueño fundador, ese sueño se retroalimenta, se actualiza. Para que ello ocurra debemos identificar y comprender los sueños y anhelos propios y de los sucesores, lo que se hace dialogando. Además de comprender los sueños, es necesario reconocer las habilidades y competencias de los sucesores y las necesidades para el desarrollo de la empresa. En síntesis, es necesario trabajar conscientemente en la formación de la nueva generación para ser propietarios, directivos y gerentes.

 

Fuente:
Revista Empresa ACDE 2005
Roberto Martín: La empresa de familia
Descargar el artículo en PDF