LAS RETRIBUCIONES A LOS FAMILIARES: Señales peligrosas 

Como es de suponer, las formas con que las familias manejan el dinero dentro de sus empresas, es una de las principales generadoras de malestar y conflicto entre sus miembros. 

En el seno de la familia, es habitual el manejo discrecional e informal del dinero (sobre todo de los padres con los hijos). Trasladar este estilo familiar a la empresa hace que ésta se maneje por criterios familiares que no son compatibles con las necesidades de la empresa. La empresa requiere para la asignación de remuneraciones y compensaciones normas claras y equitativas. La forma de hacerlo debe estar alineada con los objetivos y requerimientos organizacionales de la empresa y reconocer los logros de sus miembros. 

El modo particular de manejarse con el dinero, envía señales a los miembros de la familia y de la empresa sobre una diversidad de temas, como por ejemplo, las relaciones de poder existentes, si se premia el mérito o la pertenencia a la familia, si el foco empresario está puesto en la gestión o en sostener un estándar de vida. 

Cada decisión que impacte en los niveles de remuneración y retribuciones de los familiares, puede ser fuente de estímulo o desmotivación en la familia y la empresa. Es imprescindible que las señales que reciban la familia y los miembros no familiares que trabajan en la empresa, atiendan criterios de sustentabilidad empresaria y armonía entre todos. 

Presentamos aquí algunas claves a tener en cuenta para lograr dar señales positivas en el manejo de las retribuciones a los familiares involucrados en la empresa.

1.Primero pensar la empresa: 

Antes de decidir sobre el nivel de remuneraciones, honorarios y dividendos, es fundamental que la familia empresaria haya reflexionado y volcado en un plan estratégico y presupuesto lo que la empresa puede dar. Establecer cuáles son los resultados esperados de la empresa, el nivel de reinversión de resultados que se requerirá, las competencias claves que necesita la empresa para poder lograr este plan y el nivel de remuneraciones que le requeriría el mercado a la empresa si ésta necesitara buscar profesionales con dichas competencias.

Tener claridad sobre estos temas, proveerá a todos de una mirada realista sobre las posibilidades de la empresa en el corto y mediano plazo. 

2. Al remunerar a los miembros familiares, hacerlo de acuerdo a su rol,  participación y responsabilidad en la empresa:

Los miembros de la familia pueden ser únicamente propietarios, pueden contribuir aportando también su trabajo como empleados o pueden también ejercer la dirección de la empresa. Cada una de estas funciones da derecho a diferentes maneras de percibir un ingreso y diferenciarlos evita conflictos.

Este esquema de remuneración es claro y transparente, no así los denominados “retiros”, el cual es un término vago y genérico. Los retiros generan confusión sobre los derechos para percibirlos, sobre la situación económica-financiera de la empresa y muchas veces son muestras del poder que tiene la persona que decide sobre ellos. 

3. Tener en cuenta la banda salarial interna y el mercado :

Los miembros de la familia que trabajen en la empresa, deberán tener una retribución clara, alineada con la banda salarial de los restantes empleados y razonable con la del mercado para posiciones similares. Su determinación estará fundada en el nivel de responsabilidad y las competencias necesarias para cubrir la posición; no en base al nivel de vida que la persona desea costear.  

El desempeño del familiar deberá ser comparable con el que se le exigiría a un tercero no familiar y es necesario que periódicamente reciba una evaluación sobre su desempeño a fin de monitorear su desarrollo y darle herramientas para crecer profesionalmente. 

4. La empresa no tiene la obligación de mantener la calidad de vida de los familiares: 

Es habitual que la familia crezca a un ritmo mayor que el negocio y las generaciones siguientes pretendan mantener su estilo de vida cargando sus gastos personales sobre las cuentas de la empresa. Como vimos en el punto 1, la familia empresaria tiene que tener claridad sobre la real capacidad que tiene la empresa de generar flujos financieros y las posibilidades de distribuirlo. De ahí surgirán las reales posibilidades de la empresa de retribuir a los miembros de la familia (a través de dividendos, honorarios y remuneraciones, según la responsabilidad de cada uno). Las necesidades personales que excedan las reales posibilidades de la empresa deberán ser cubiertas desde las cuentas individuales, a partir de ingresos personales que provengan o no de la empresa familiar. Si los padres quieren colaborar, deberán hacerlo en carácter de ayuda o regalo y no con fondos provenientes de la empresa.

5. Fomentar una cultura de resultados en la gestión de los miembros familiares:

La existencia de lazos afectivos familiares determina que en muchas empresas se disipe el encuadre de negocios. Es importante que la familia empresaria pueda sostener, dentro del contexto y del modo adecuado, conversaciones sobre el desempeño de los familiares que ocupan distintas posiciones en la empresa.  El foco deberá estar puesto en lograr que las posiciones que la empresa requiera estén cubiertas por personas altamente competentes para ocuparlas, lo que garantizará resultados que beneficiarán a toda la familia propietaria.

La capacidad para dirigir una empresa no es hereditaria ni proviene de tener el mismo apellido que el fundador. Si la gestión de los familiares no se ajusta a lo que la empresa necesita, hay que delegarla a profesionales externos, reservándose aquellos la dirección estratégica. 

En resumen:

Al trabajar con empresas familiares, desde TRAMAS encontramos una enorme diversidad de variantes con que las familias manejan las retribuciones a los familiares. Decidir sobre el modelo más adecuado a cada familia empresaria no siempre es una tarea sencilla para los responsables de su decisión. Lograr simultáneamente garantizar la sustentabilidad empresaria, mantener armonía en la familia y promover el desarrollo de las personas, deberían ser los valores que guíen dichas decisiones. 

 

 

 

 

 

 

Fernando Aceiro